東京都公立大学法人の次期中期目標について
この中期目標は、「社会との価値共創」の柱で、都のシンクタンクとしての役割を発揮し、専門的知見を最大限活用すること、そして「教育」の柱で、デジタルなど将来の東京の成長を支える分野に重点を置き教育プログラムを拡充することが、それぞれ盛り込まれました。
これらは、「都の抱える政策課題を解決するために都立大をもっと活用すべき」であるとか、「都立大を先進的な情報教育を提供する教育機関へと進化させるべき」といった、かねてより我が会派が主張してきた趣旨を踏まえたもので、目標として定めたことは評価します。
一方で、今回示された中期目標はあくまで都が法人に示す大枠であり、目標をブレークダウンして、より具体的なアクションプランに落とし込むとともに、一般質問でも述べさせていただいきましたが、その取組が目標の達成に向けてどの程度寄与したのか、客観的に把握することが重要です。そこで、
Q 従来の、事業計画に対する実施状況、といったアウトプットではなく、その取組がどのような成果を挙げたのかというアウトカム視点の定量的な指標を、出来る限り設定していくべき
Ａ 中期目標の着実な達成を図るため、本年度法人において中期計画を策定し、今後実施すべき取組を具体化するとともに、毎年度行う業務実績評価において、当該計画の実施状況を把握。計画の策定にあたっては、例えば、新しいカリキュラムを開設するといった目標だけでなく、その修了者をどの程度輩出したかといった、取組の成果に関する数値目標を設定するなど、定量的なアウトカム指標の導入を法人に促していく。こうした成果を重視した目標へのブラッシュアップを図るとともに、その達成状況の評価や課題の分析を丁寧に行うことを通じ、法人事業の質の向上につなげていく。
ここで、私が所属していた、研究機関の評価についても紹介しました。
私が所属していた部門、「研究開発センター」は、5年から10年先の製品化を目指して研究する部門でしたが、これ以外にも事業部には３年から５年先の製品化を目指す事業部の研究所、そして直近の課題解決に取り組むワークスラボ、と研究開発部門が３部門に分かれていて、地理的にも離れていました。
時間軸が異なっているため同じ枠組みで仕事を評価できないことと、同じ場所にいるとどうしても直近の課題解決に引きずられ、長期的な研究ができなくなるということもあります。
研究開発センターには1,200名もの研究員が所属、10を超えるラボがありましたが、運営にあたりラボ毎に、自主研究費と委託研究費の割合を出していました。そして、事業部からの委託研究費の割合がある程度高いことが求められていました。委託研究費が出されるということは、事業部に必要とされる研究仕事をしている、という意味だからです。一方で、委託研究費の割合があまり高いと、事業部の人員ではやりきれない仕事を手伝っていて、将来に向けた研究ができていない、ともされました。
このように簡単ではありませんが、都立大学の研究費に占める東京都からの補助の割合は、都立大学の研究が東京都から必要とされているかどうかの指標のひとつにはなりうるとお伝えしました。
コメント